Quais são as principais prioridades para RH em 2025?
“Tendências práticas para navegar os desafios e gerar impacto”
Chegando o fim de ano, começamos a refletir sobre quais vão ser as prioridades para o 2025. Os líderes de “Gente e Gestão” também são convidados a fazerem essa reflexão, saindo do seu lugar tradicional de executores de processos do “Departamento de Pessoal” para um papel mais estratégico para o sucesso dos negócios.
A Gartner, uma organização internacional focada em fornecer dados, insights, pesquisas e estatísticas para seus clientes, entrevistou mais de 1400 líderes de RH pelo mundo inteiro, sendo que 50% deles com o cargo de CHRO, nos mais diversos setores, para identificar suas prioridades e desafios para 2025 e apontar recomendações para lidar com esses cenários.
No topo da lista aparece o “desenvolvimento de líderes e gestores”, seguido pela “preocupação com a cultura organizacional”, pelo “planejamento estratégico da força de trabalho”, “gestão da mudança” e “tecnologia para RH”.
Vamos entender as 5 prioridades que os líderes de RH apontaram para 2025 a partir deste contexto?
- Desenvolvimento de líderes e gerentes
De acordo com a Gartner, mais de 76% das organizações atualizaram seus programas de desenvolvimento de liderança nos últimos anos e pretendem aumentar o investimento nos mesmos. No entanto, apenas 36% dos líderes de RH consideram que essas formações estão sendo eficazes em preparar os líderes para os desafios futuros.
O questionamento que fica é: porque não estamos vendo resultados?
Os modelos tradicionais de treinamento não são mais adequados ao contexto atual. Manter os participantes em seminários ou apresentações, em que estes ficam mais estáticos em um modelo de sala de aula, recebendo informação, não funciona para o desenvolvimento de competências de liderança e gestão, que são inerentemente habilidades sociais, inter-relacionais.
Treinamentos pontuais, de passagem de grandes quantidades de conteúdo e de pouco contacto social com outros participantes e baixa aplicação prática, não suportam a aprendizagem dos participantes, que passados 2 ou 3 meses esqueceram a maior parte do que foi discutido.
É necessário revisitar a forma como estruturamos o processo de aprendizagem. A sugestão são encontros mais frequentes e com menor duração, em diferentes formatos, que, além de trazerem alguns elementos conceituais e modelos, fomentem a conexão e troca entre os participantes e a aplicação prática imediata entre cada encontro. Pela maior frequência de encontros e duração mais prolongada dos programas, o conhecimento é repetidamente revisto e não se perde. A partilha e discussão das experiências feitas a cada encontro gera confiança nos participantes para reverem suas práticas passadas e integrarem novas formas de liderar e gerenciar no seu dia a dia. Em paralelo, o desenvolvimento individual em um contexto coletivo é mais eficaz para a consolidação da aprendizagem, na medida em que a estrutura social de relacionamentos apoia a busca de soluções e experimentação prática, além de provocar uma corresponsabilização entre os participantes. Estes programas melhoram o trabalho entre áreas, pois os participantes, quando voltam para o ambiente de trabalho colaboram melhor, a partir dos relacionamentos mais próximos.
- Cultura Organizacional
A cultura organizacional representa a “forma” como se fazem as coisas, a sua “identidade”. O problema é que frequentemente a cultura atual não é a mais adequada para conduzir a organização no contexto atual. É necessário definir e trazer de forma clara: qual seria a cultura desejada que dará suporte à estratégia, objetivos e propósito da organização?
Segundo a Gartner, 57% dos entrevistados indicam que os gestores e líderes não reforçam a cultura desejada em seus times e 53% indicam que os líderes também não se sentem responsáveis por isso, o que faz com que menos de 25% dos colaboradores nas organizações conheçam e compreendam a cultura desejada, nomeadamente seus valores e comportamentos, ou vejam essa cultura integrada nos processos.
Sabemos que organizações com uma cultura desejada, integrada no seu dia a dia, chegam a 35% maior performance, 63% maior engajamento e 25% de intenção de se manter na organização.
Como podemos então integrar a cultura desejada e ativar a responsabilização de líderes e gestores da organização?
Para ativar a cultura em uma organização, os elementos da cultura devem estar integrados nos valores, nos comportamentos e atitudes e nos processos estruturais.
Essa mudança inicia-se por um mapeamento da cultura atual e definição e alinhamento da desejada. A partir dessa análise, a jornada de alinhamento deve começar na equipe de topo da organização, com a definição de normas e combinados sobre a dinâmica de trabalho e relacionamento dentro das equipes. A partir daí é necessário comunicar, treinar e acompanhar as diversas equipes da organização. Em paralelo os processos e estruturas de governança devem ser revistos para alinhar com os valores e comportamentos desejados. Em paralelo todo uma campanha que traga clareza sobre o alinhamento entre a cultura e o negócio, definindo medidas de monitoramento do sucesso.
- Planejamento estratégico da força de trabalho
O planejamento da força de trabalho tem evoluído com o tempo. No passado, se resumia ao planejamento de colaboradores para o orçamento anual, com um plano para as contratações e demissões imediatas. O planejamento sucessório é o nível seguinte, em que o foco temporal vai até 2 anos, visando garantir as funções mais críticas na organização através de uma preparação interna, quando possível, ou contratação externa. O nível mais avançado, que permite às organizações efetivamente se prepararem para o futuro, é o planejamento estratégico da força de trabalho, cujo foco é identificar as capacidades e competências que respondam às necessidades de talento futuras do negócio, para além dos 2 anos.
Dos respondentes, 66% apontam que o planejamento de força de trabalho se resume a planejamento de número de colaboradores e 61% comentam que as iniciativas de planejamento se limitam a um horizonte de até 1 ano.
Na realidade, de acordo com as pesquisas da Gartner, apenas 15% das organizações praticam alguma forma de planejamento estratégico de força de trabalho, alinhado à visão de futuro e estratégia da organização. Este é um processo que envolve a análise das capacidades da força de trabalho, a previsão de necessidades futuras e o desenvolvimento de planos para garantir que a organização esteja preparada para atingir seus objetivos.
Segundo a pesquisa da Gartner, não é uma jornada simples. Por isso, o melhor para superar os desafios do planejamento estratégico é dividi-lo em fases menores, com pequenos pilotos ou unidades de negócio específicas em vez da organização completa, garantindo, assim, adesão e eficiência ao navegar pela complexidade do processo.
A prioridade deve ser manter as avaliações da relevância estratégica e a capacidade do RH e dos líderes de negócio respectivos de executarem. É de extrema importância estabelecer a responsabilidade compartilhada da iniciativa para o seu sucesso entre os stakeholders envolvidos.
- Gestão da mudança
A mudança é uma constante nas organizações e, no entanto, de acordo com pesquisa da Gartner, 74% dos respondentes comentam que os gestores e líderes não estão equipados para gerenciar as mudanças e 73% afirmam que os colaboradores estão “fatigados” de tanta mudança.
Esta “fadiga” prejudica a performance e o potencial de contribuição dos colaboradores, impactando negativamente o engajamento em 35%, a segurança psicológica e a intenção de permanecer nas organizações em 44%, de acordo com o estudo.
Para sair deste “ciclo vicioso” se aponta a necessidade dos líderes de negócio priorizarem as mudanças de acordo com o impacto e a prontidão da organização para implementar a transformação, além do valor e alinhamento com a estratégia da companhia. Boas práticas indicam que a criação de comunidades de prática sobre mudança, associadas com as equipes de gestão da mudança específicas e conectadas à rede de influenciadores internos na organização dão maior sustentação às mudanças que efetivamente se escolhem implementar.
Educar e treinar os líderes e gestores sobre mudanças, tanto incrementais, como transformativas, assim como fortalecer a resiliência das equipes, para aprenderem a lidar melhor com a transição e resistências emocionais associadas a qualquer mudança, faz parte de um plano de trabalho eficaz. A inteligência emocional, combinada com uma mentalidade de crescimento de líderes e liderados, são fatores de sucesso, não só para a execução de mudanças bem-sucedidas, mas principalmente para que todos possam perceber e capitalizar os aprendizados em cada mudança, mesmo aquelas que posteriormente se identifiquem como menos válidas.
- Tecnologia para RH
Todos percebemos como a tecnologia está conduzindo boa parte das mudanças no mundo e nas organizações. O RH não é exceção à regra. E, no entanto, de acordo com a pesquisa da Gartner, 55% dos respondentes afirmam que as soluções de tecnologia de RH não cobrem as necessidades de negócios atuais e futuras e 51% reportam que não conseguem medir o valor para o negócio fornecido pela transformação da tecnologia de RH.
Tradicionalmente o RH foi considerado uma área cuja expertise se limitaria a conhecimento sobre pessoas e dinâmicas de equipes e competência para execução de processos de gestão de custos, pagamentos e benefícios. Hoje em dia, RH necessita de evoluir e se educar em tecnologia, IA e digitalização, para atuar como alavanca para o negócio e sua estratégia. Claro que existe uma resistência neste processo, com o medo de perda de relevância (e de empregos) para a IA. Só que o maior risco é efetivamente o não abraçar este novo conhecimento intencionalmente.
Pela pesquisa, a maioria a maioria dos RH’s está usando a tecnologia para automatizar tarefas tradicionais para liberar capacidade para atividades estratégicas e aumentar a eficiência e produtividade dos processos internos de gestão. No entanto, esta lente limitada à produtividade impede que o RH maximize o impacto nos negócios.
Para evoluir neste tema, é necessário entender e alinhar quais os resultados de negócio esperados, a partir do planejamento estratégico organizacional, e traduzir em resultados esperados em RH e Gestão de Talentos. Apenas após a definição dos resultados e valor desejado, faz sentido focar nos tipos de tecnologia. Se o foco da tecnologia em RH continuar exclusivamente em automação e eficiência, vai perder o potencial transformativo e estratégico para o negócio.
A jornada de planejamento estratégico de tecnologia e sua implantação necessita de ser estruturada em parceria com a área de tecnologia e os restantes grupos de stakeholders internos e externos da organização. Isto permite rever formas de fazer o trabalho, identificar oportunidades potenciais em IA generativa, usar implementação ágil e modular para as inovações e transformações e garantir o valor dos investimentos a partir de uma análise quantitativa e qualitativa dos impactos e do valor gerado.
E agora?
Como a @Quantum pode apoiar a sua organização no planejamento e execução destas prioridades?
No nosso trabalho como coaches, com nossos clientes, líderes organizacionais e suas equipes de liderança, percebemos também que estes temas se tornaram preocupações transversais às diferentes áreas de uma empresa, mesmo que seja a responsabilidade de RH de liderar as iniciativas. Faz algum tempo que líderes organizacionais perceberam que eles são os responsáveis pelas suas equipes diretas e que o RH está para dar o apoio técnico especializado e suporte aos processos, como parceiros de negócio.
Por isso, desde a origem da Quantum Development, desenvolvemos programas integrados de desenvolvimento de liderança, individualizados para as necessidades de cada organização e fomos buscar a especialização em processos de mapeamento e gestão cultural. Por outro lado, a nossa experiência profissional prévia, como executivas e gestoras em grandes companhias multinacionais, nos permite apoiar nos processos de planejamento estratégico de força de trabalho e de tecnologia, assim como na gestão da mudança e da transformação organizacional.
A implementação dessas prioridades é um caminho desafiador, que exige visão estratégica, expertise técnica e um acompanhamento contínuo para alcançar os resultados esperados. Muitas vezes, a complexidade e o alcance dessas iniciativas tornam indispensável o apoio de profissionais externos capacitados, que possam oferecer uma perspectiva especializada e personalizada. Na Quantum Development, estamos à disposição para ser esse parceiro estratégico, apoiando sua organização na construção de soluções que alinhem pessoas, cultura e negócios, e preparando sua liderança para enfrentar os desafios de um cenário em constante transformação.
A Quantum Development foi criada com o propósito de apoiar organizações e líderes em sua busca por transformação para lidarem com um mundo em constante evolução e se tornarem “future fit”. Entre os serviços disponíveis estão soluções como Coaching de Equipes e de Grupos, facilitação de workshops e treinamentos personalizados. As sócias-fundadoras Bianca Aichinger e Susana Azevedo possuem mais de duas décadas de experiência no mercado corporativo nacional e internacional e têm em seu portfólio de clientes empresas como Leveros e Uappi.
