Quem tem medo do futuro? Como as instabilidades afetam o mercado de trabalho e tomada de decisões

“O futuro a Deus pertence”.

Essa é uma frase que escutamos frequentemente. 

Por outro lado, o ser humano tem a tendência de querer controlar tudo, já que isso lhe traz uma “aparente” sensação de segurança.

Vivemos tempos marcados por incerteza, ambiguidade e complexidade. E o medo, nesse contexto, é uma emoção presente em todos — inclusive em líderes e CEOs. A instabilidade econômica e geopolítica, somada à velocidade das transformações tecnológicas, torna cada decisão um campo minado de dúvidas. A confiança geral diminui, enquanto a ansiedade cresce.

Neste cenário, para tomar melhores decisões, a liderança necessita ter clareza de seu propósito, visão e estratégia, assim como investir tempo para estudar sobre as tendências do contexto organizacional, econômico, político, social e tecnológico, presentes e futuras, e como elas podem estar efetivamente  impactando o negócio. Esse olhar amplo e sistêmico, integrado a uma leitura crítica do presente, não garante respostas definitivas, mas amplia a clareza sobre riscos, recursos e possibilidades.

Estudos feitos pelo CCL (Center for Creative Leadership) mostram que líderes e equipes que gerenciam conscientemente e intencionalmente as tensões e polaridades do mundo atual têm mais sucesso em navegar pelo mar de  incertezas e contradições. São dualidades como: integrar longo prazo e curto prazo, coordenação centralizada e iniciativas descentralizadas, continuidade e transformação organizacional, foco no resultado e no ambiente organizacional, foco no resultado e tarefas e nas pessoas, reduzir custos e inovar, competir e colaborar no mercado.

É a partir da análise e integração desses elementos aparentemente contraditórios, que líderes organizacionais podem melhor entender o que está ao seu alcance para ser gerenciado, o que podem influenciar e o que não controlam e eventualmente necessitarão mitigar, pelos riscos envolvidos.

Diante destes desafios a ansiedade e medo fazem parte do ser líder, inclusive para CEOs, sem que isso seja um sinônimo de fraqueza. É apenas uma reação do ser humano face a ameaças e ao desconhecido. Estes sentimentos até um certo nível dão um senso de urgência saudável. Só que frequentemente, acreditando que são eles que necessitam de ter todas as respostas, os CEOs e líderes organizacionais podem ter a tendência a se isolar, o que geralmente aumenta a ansiedade, deles e das suas equipes. Sabemos que lideranças que escolhem não se isolar e compartilham, de forma aberta e colaborativa, suas percepções e desafios com seus pares e times, potencializam a inteligência coletiva. E é daí que surgem decisões mais eficazes.

Em paralelo, a moral e o engajamento das equipes são afetados pelo humor dos líderes. Em um cenário onde tudo “parece ser” urgente, muitos gestores acabam por passar para suas equipes uma ansiedade generalizada e por vezes até uma certa culpa, como se os resultados da empresa estivessem nas costas dos colaboradores. Nessas horas, a inteligência emocional do líder é fundamental: perceber e gerenciar suas emoções, assim como as dos outros, é uma competência estratégica. Não é pintando cenários “catastróficos”, nem cenários “cor de rosa” que as equipes se alinham e engajam. Líderes que partilham a realidade tal como ela é, com confiança e humildade de que juntos podem ultrapassar os desafios, são mais eficazes em manter as equipes alinhadas e focadas, sem paralisar suas ações com o receio do desconhecido. 

O tempo do “líder herói”, que chegava montado em um cavalo branco para resolver tudo sozinho, está ficando para trás. Hoje, o que se constrói é um novo paradigma: o da liderança compartilhada, colaborativa, que distribui responsabilidades, promove diálogo e fortalece decisões coletivas. Esse modelo equilibra melhor o peso sobre os ombros dos líderes e aumenta a capacidade de lidar com a complexidade dos tempos atuais.